Банкинг - это сервисный бизнес

Банки и стартапы

Фото: roomian.org

Как банки меняют свои стратегии с оглядкой на финтех-стартапы, почему стоит вовлекать сотрудников фронт-офиса в принятие решений, как работает холакратия, с какими проблемами сталкиваются финучреждения и ИТ-бизнес. Узнавал Roomian.org.

Банки проходят три уровня развития при знакомстве с финтех-стартапами:

1. Пассивный. Ведь правда, что все эти стартапы выглядят достаточно странно? У банков подобное вызывает две противоположные реакции, стимулирующие пассивно наблюдать за происходящим в сфере финтеха: «Они хотят забрать наш кусок хлеба, но мы ничего не можем с этим поделать» и «Это просто дань моде, которая скоро пройдет и нам просто нужно переждать».

2. Деловой. На этой стадии сейчас находится большинство банков, которые работают с венчурными компаниями и акселераторами. Некоторые из этих сделок находятся в зоне комфорта банковских организаций и могут быть для них чрезвычайно прибыльными. Они, однако, не меняют банк на фундаментальном уровне, не генерируют реакцию (как позитивный денежный поток, к примеру).

3. Стратегический. Когда банки заходят на новые рынки с новыми цифровыми продуктами, что создает значительное развитие как на первой, так и второй линии организации.

Поиск стратегической ясности начинается с вопроса: «Ваш банк собирается быть местом продажи продуктов или сервисным бизнесом?» Иными словами, вы хотите быть торговым центром или магазином внутри этого центра?

Некоторые универсальные банки хотят «сесть на два стула», впрочем каждый из них работает как отдельный независимый бизнес – это бизнес-модель многопрофильной организации, которая действует только для некоторых финучреждений.

Однако после этого вы обратите внимание на рост и оценку таких маркетплейсов как Lending Club и у вас закономерно появятся признаки зависти. Дальше будет вопрос – реальная проверка на знание ситуации.

Как вы думаете, какой бизнес сегодня стоит больше, Charles Schwab или NYSE? Ответ: Charles Schwab – сервисный бизнес стоимостью 43 млрд долл США, который на порядок дороже NYSE, доминирующего маркетплейса, приобретенного Intercontinental Exchange за 11 млрд долл США.

Причина, по которой банки находятся в замешательстве, состоит в том, что ранее маркетплейсы работали как сервисные организации.

Помните классическую историю фаундеров AirBnB, которые ходили от дверей к дверям в поиске первых клиентов? Lending Club в самом начале своего пути был платформой для p2p-кредитования, сервисом для индивидуальных кредиторов и заемщиков.

Почему всем разонравилась идея сервисного бизнеса и компании резко захотели стать центрами продаж продуктов и услуг? В традиционном ИТ сервисная модель означает низкомаржинальный бизнес, где масштабирование означает линейное преобразование численности персонала. А это по праву получает низкую оценку бизнеса со стороны инвесторов.

Новая возможность в сфере цифровых услуг называется перепакетирование.

Перепакетирование услуг имеет некоторые функциональные сложности. Поэтому стоит вовлекать людей в процесс доставки финансовых продуктов. Цель технологии – это автоматизация продуктового уровня (аллокация активов), а также расширение возможностей персонала для доставки услуг более высокого значения (поиск талантливых управляющих активами и прибыльных клиентов). Эти люди могут работать в отделениях банков или контакт-центрах. Однако важно, что их поддерживает:

1. Технологическая платформа. Совмещает внутреннюю пользовательскую аналитику с внешней для прогнозируемого, персонализированного и бесшовного пользовательского опыта, где поставщик может предвидеть потребности клиента.

2. Организационная структура. Стимулирует принятие решений на первой линии. Здесь банки могут многому научиться у Zappos. А если точнее, то банкам стоит обратить внимание на эксперимент под названием «Холакратия» (Holacracy), когда парадигма прогнозирования и контроля замещается новым способом достижения контроля с помощью распределения полномочий.

Холакратия нацелена на решение правильной проблемы – наделение работников фронт-офиса возможностями принятия решений. Однако не всегда холакратия находит правильный способ реализации. Есть более простые, менее политические варианты, но только если вы используете правильную технологию.

Здесь свой «камень преткновения» – сотрудники фронт-офиса должны действовать на основании того, что уже произошло, а не на основании написанных инструкций.

ИТ сделали огромную работу по автоматизации рутинных операций, которые могут быть аккуратно стандартизированы в конвейерные процессы исходя из того понимания, как все должно работать.

Но представьте себе надоедливые диалоги контакт-центра. Даже после того, как супервайзер наконец-то даст какое-то решение проблемы, клиент уже устал и «навострил лыжи» для поиска альтернативных путей.

В такой ситуации гораздо эффективнее предоставить человеку на передней линии понимание того, что ситуация отличается от обычной и он может предложить то, что устроит клиента. Конечно, все это должно как-то измеряться и быть управляемым, однако это как раз задача технологий, так что менеджмент должен получить ответы на вопросы:

  • Кто отдает слишком много и как можно обучить их лучшим практикам?
  • Кто нарушает (может даже недобросовестно)?
  • Когда мы что-то отдаем, то выигрываем каким-либо другим образом (получаем больше бизнеса от этого клиента)?
  • Если мы не даем клиенту то, чего он хочет, есть ли какие-то последствия (потеря бизнеса, ущерб в медиа)?

Следующий рубеж ИТ – это оказание помощи фронт-офису, людям, которые должны реагировать быстрее, смелее и безопаснее в контексте того, что случилось, а не на основании того, что написано в инструкции.

Одна реакция на происходящее – это высокооплачиваемые топ-менеджеры, декларирующие независимость от ИТ-процессов.

Вы же не попросите человека, который генерирует миллионный доход для банка, делать что-то по инструкции, как обычно поступает младший персонал в контакт-центрах. Эти высокооплачиваемые сотрудники полагаются преимущественно на собственный опыт и интуитивно понимают то, как необходимо поступить в той или иной ситуации.

Поэтому ИТ должны вовлекать их в исследования, разработку, проектирование и инвестиции, что станет весомым вкладом в масштабирование ИТ-процессов.

Другая реакция – это подключение работников фронт-офиса в условиях ограниченных возможностей, что позволит снизит риски.

Высокий уровень обслуживания клиентов всё еще существует в банкинге, однако это скорее исключение, чем правило. Можно встретить сотрудников отделений, которые оказывают неоценимую поддержку и обслуживают клиентов вопреки технологиям своего работодателя или политикам организации. Но 1% – это слишком мало, чтобы согласиться с таким положением дел. Отличный уровень обслуживания должен быть «зашит» в самих системах и процессах, используемых сотрудниками банка.

Amex – одна из финансовых компаний, где корректно используется клиенто-ориентированный подход. Charles Schwab – это другой пример. Никто из них не зависит от отделений банков, однако обе компании заслужили доверие своих клиентов (как и их бренд) через отличное обслуживание (как онлайн, так и оффлайн).

Читайте также: В приложении WeChat станут доступны быстрые микрозаймы.


решение от МФО по кредиту за 8 минут!

Не позволим вам утонуть, быстро отправим вам денег

возьмите вкусный кредит наличными на маркете!

До 200 тыс гривен и минимум времени для получения нужной суммы денег

кредитная карта лучшего банка бесплатно!

Успей получить карту с кредитом до 75 тыс грн, грейс 55 дней, до 10% на остаток