Кредитование ограничивает психология потребителей

Анджей Олейник

Фото: roomian.org

Анджей Олейник переехал в Украину в 2005 году, когда польская инвесткомпания Amber Capital, в которой он работал аналитиком, стартовала в Киеве с Family Credit ─ новым проектом в сфере потребительского кредитования.

Чуть позже, в 2006 году, этот проект влился в группу компаний Международного Ипотечного Банка, а в 2009-м МИБ решили переименовать в Platinum Bank.

В банке Анджей занимался финансовым планированием и анализом, но в 2010 году перешел на более творческую и разнообразную, по его словам, позицию директора по маркетингу и развитию продуктов.

— Анджей, какие возможности и ограничения существуют сегодня на рынке потребительского кредитования в Украине?

— Наверное, давайте начнем с ограничений, поскольку это проще всего. Во-первых, сегодня все банки сталкиваются с ограниченным доступом к фондированию. Источников средств не так много, и они очень дорогие. В результате кредиты дорожают, и это, в свою очередь, уменьшает спрос на них. Во-вторых, кредитование ограничивает психология потребителей. Сейчас они сильно напуганы: на рынке много плохой информации, из-за чего страшно из дому выходить, не говоря уже о каких-то крупных покупках.

Возможности, которые есть в этом сегменте, также лежат в плоскости человеческой психологии. Люди хотят развиваться, покупать машины, квартиры, порадовать себя новым плазменным телевизором, периодически ломается какая-то техника. Это формирует отложенный спрос, который рано или поздно должен выстрелить. А это уже зависит от того, какие новости человек будет получать извне.

— Негативные новости сильно влияют на потребительское кредитование?

— Да, конечно. Это и есть тот самый индекс потребительских настроений. Если новостной фон позитивный, значит, люди начинают больше покупать. Если больше покупают, значит, больше берут кредитов. И так далее.

Платинум Банк

—Какой из сегментов в Украине, на ваш взгляд, может быть интересен банкам? В России все пошли в кредитные карты, у нас ─ в кредиты наличными.

— Это вполне обычный этап развития банковского рынка. Все начинается с самого простого ─ когда люди не воспринимают кредит, а изначально покупая технику, получают рассрочку. Затем потребители переходят на кэш-кредиты, уже точно понимая, что им нужны деньги на какие-то определенные затраты. И третий этап ─ это кредитные карты. Потом уже следует авто, ипотека и так далее.

Украина сейчас находится где-то между первым и вторым этапом: всем понятна рассрочка, начинает развиваться кредитование наличными. Логично, что следующий этап ─ кредитные карты. Для того, чтобы банкам было интересно заниматься кредитными картами, нужно некоторое снижение уровня рисков и доступность недорогих ресурсов. Ведь этот продукт гораздо дешевле кэш-кредитов и рассрочки. С другой стороны, со стороны потребителя, нужно правильно пользоваться кредитными картами. Так что это еще и вопрос финансовой образованности населения. Ведь если неправильно использовать кредитную карту, можно попасть в так называемую “спираль долга”, а это очень неприятный момент.

— Складывается впечатление о вашем банке как о монолайнере, работающем сугубо в сфере кредитования наличными. Но аудитория таких кредитов, мне кажется, довольно небольшая ─ это те, кому срочно нужны деньги из-за болезни или по каким-то другим причинам…

— Не соглашусь с этой тезой. Ведь все банки по сути монолайнеры, продают одно и то же ─ деньги. Вопрос только, в какой форме: через выдачу кредитной карты, с залогом или без и так далее. Почему мы выбрали для работы именно сегмент кэш-кредитования? Просто потому, что кредит наличными покрывает широкое количество потребностей. А вот такие кредиты, когда человек берет деньги из-за жизненных обстоятельств (болезнь, к примеру), мы стараемся отсекать, потому что существует большая вероятность невозврата. А так у нас берут кэш-кредиты на ремонт, приобретение техники, образование, и бывает, что даже недорогие б/у автомобили покупают за эти деньги. Так что у нас кэш-кредит покрывает большинство потребностей.

Анджей Олейник

— В магазинах вы присутствуете?

— Знаете, мы не присутствуем в больших сетях, поскольку отказались от этой модели еще в 2007 году. Зато мы есть на уровень ниже ─ в мелких несетевых магазинах локального уровня. К примеру, в региональных точках “Алло”. Кроме того, есть центры обслуживания в торгово-развлекательных центрах, например в Sky Mall, Арсенал (Львов), Novus. Наш продуктовый ряд устроен так, что маленьким количеством продуктов мы способны покрыть большинство населения. Под потребности населения в данном регионе мы также модифицируем наши точки присутствия и нашу рекламу.

— А почему с национальными сетями не работаете?

— Это решение имеет свои плюсы и минусы. Плюс национальных сетей ─ большие объемы продаж. Минусы ─ сложно договориться, ведь количество национальных сетей ограничено, а желающих там присутствовать достаточно много. Это значительно снижает маржу. Но и это не главное. Главное ─ ограничение с точки зрения гибкости принятия решений, чтобы оперативно уменьшать или увеличивать количество отказов по кредитам. Вы понимаете, присутствие в таких сетях ─ это огромные обязательства, которые надо выполнять в течение всего года, на весь период действия договора. Туда сложно зайти и очень тяжело выйти без потерь. А в украинских условиях гибкость бизнеса очень востребована. Так что на сегодняшний момент нас там нет, но это не означает, что в будущем мы не будем заходить в этот сегмент.

— Вы ведь продаете кредиты через партнерские банки. Насколько охотно они сотрудничают? Не боитесь вырастить конкурентов?

— Мы были первыми, кто начал работать через этот канал привлечения. Банки общаются охотно. Ведь есть финучреждения с большой сетью отделений, которые нужно содержать, но без доступного фондирования. Или без нужных технологий, без хорошего скоринга. Они с помощью нас решают свои проблемы: получают дополнительный доход, да и не теряют в глазах своих клиентов. Поэтому выигрывают все. Ну а поднять этот бизнес в одиночку ─ под силу не всем.

— Какие каналы продаж дают больше всего клиентов?

— У нас сейчас более 1 600 пунктов выдачи кредитов в магазинах, 70 отделений, 50 центров обслуживания в ТЦ, интернет-банкинг. Больше всего клиентов приходят, конечно, через пункты выдачи в магазинах. Просто потому, что их больше. По депозитам ─ через отделения и Интернет, который постепенно отбирает все больший кусок доли отделений. И второй самый большой канал ─ это наши повторные продажи. За время работы банка у нас сформировалась огромная клиентская база. И через нее мы достаточно успешно работаем с повторными клиентами.

— Что подтолкнуло вас к созданию интернет-банкинга? Уж точно не для депозитов, а для кредитования наличными ─ это тоже далеко не критичная опция.

— Интернет ─ это интересная аудитория, прирост которой порой удивляет. И если не принимать в этом участие, то мы что-то важное можем упустить. Интернет-банкинг ─ ниша, которой никто серьезно не занимается. А тем временем люди ищут информацию по депозитам в Интернете. Это те люди, у которых есть деньги, но мало времени. Совпадение таких факторов и дает результат, выигрывают все.

— Собираетесь развивать функционал?

— На старте мы решили предложить клиентам минимально необходимый функционал. Целевая аудитория ─ люди, которые никогда до этого не пользовались интернет-банкингом. В процессе мы дали клиентам возможность сказать, какие функции там должны появиться. Так что сейчас ждем вторую версию с расширенным спектром услуг. Не скажу, что там все кардинально изменится, но добавятся новые возможности, которые, судя по отзывам в контакт-центре и соцсетям, людям нравятся, и они хотели бы ими воспользоваться в Интернете. Так и планируем развиваться ─ выпускать версию, спрашивать, что ей не хватает, если большое количество пользователей проголосуют за какую-то новую доработку, то добавляем. Главное, не хочется что-то сделать, а потом клиенты скажут: нам это не нужно.

— А что будет в версии 2.0?

— Давайте я пока не буду этого озвучивать. Потому что у нас на подходе несколько конкурсов для наших клиентов.

— Карточный процессинг у банка свой?

— Нет, аутсорсинговый. Это Украинский процессинговый центр (УПЦ), своего пока нет.

— Есть планы по картам? В частности, по кредитным картам?

— Активно растет количество карт, в первую очередь дебетовых к депозитам. Также в прошлом году мы выдали большое количество кредитных карт клиентам, которых уже знаем. В планах ─ запуск кредитных карт как продукта для клиентов с улицы. У нас достаточная статистика, чтобы это сделать. Пока же пилотируем продукт на своих клиентах. Так что наши существующие клиенты раньше всех получают новые продукты. И это еще один плюс присутствия в нашей базе данных.

— У банков не так много вариантов заработка на рынке потребительского кредитования, поэтому вокруг вас сегодня много шустрых конкурентов. Что будете делать для сохранения своих позиций?

— Сейчас мы в топ-5 по выдаче новых кредитов. По портфелю, конечно, нет, потому что у других банков было больше времени для этого. Вообще, банкам часто кажется, что это легкий и прибыльный сегмент. Но на самом деле это очень сложный сегмент, в котором, допустив две-три ошибки, можно моментально уйти в убытки. Да, все сейчас пытаются завоевать этот рынок. Но у нас есть неоспоримые преимущества. Во-первых, это огромная база данных клиентов, которые к нам возвращаются за новыми покупками. Во-вторых, это наш бренд, который очень хорошо воспринимается клиентами. После 2008 года стало очень важно то, в каком банке брать кредит. До этого было все равно, но оказалось, что следует обращать внимание на мелкий шрифт, и потребителям стало важно быть с тем банком, в котором его не обманут при покупке того или иного банковского продукта.

Так что узнаваемость нашего бренда, которая достигла уже 30%, ─ это большой актив. Также это сеть, а мы доступны в более чем 2 000 представительств разного формата по всей Украине, которая дает нам доступ около к 80% населения. Поверьте, достигнуть этого нам было нелегко. То, чего точно нет у наших конкурентов, ─ это огромная рисковая статистика, многомиллионная статистика поведения украинцев. Конечно, многие банки берут скоркарты из другой страны, делая предположения, что она станет работать в Украине. Но это в конечном итоге им очень дорого обходится. Мы своими рисковиками чрезвычайно гордимся, и эта статистика нарабатывается годами. Ну а сейчас собираем бонусы. Нашим конкурентам тоже так или иначе придется пройти этот путь.

— Где брали технологии?

— Это все наши собственные разработки, наши ноу-хау с точки зрения технологий и маркетинга. Начинали с того, что топ-менеджмент пришел с некоторыми своими наработками, каждый принес свои практики. Прошло семь лет, и можно сказать, что практически все ─ это собственный труд. И управление рисками, и фронт-система. Практика такова, что часто адаптация каких-либо существующих систем обходится гораздо дороже, чем если делать все с нуля.

— Кто ваша целевая аудитория?

— Сложно сказать, потому что внутри зонтичного бренда Platinum Bank присутствуют другие бренды. К примеру, аудитория Platinum Click ─ одна, депозитная аудитория ─ совсем другая. Чаще всего это люди в возрасте 30+, менеджеры среднего звена, с доходом выше среднего, на них ориентирован бренд отделения. Есть категория в возрасте 40+, со средним или ниже среднего доходом, со средним образованием, это обычно категория пунктов выдачи кредитов в магазинах. Вся фишка в том, чтобы под каждую категорию под одним бредном каждый человек нашел себе то, что ему интересно в данный момент. Поэтому в таком очень унифицированном продукте, как кэш-кредит, каждый найдет то, что ему в этот момент больше всего необходимо.

— То есть условия по кредитам могут быть разными для различных категорий клиентов, регионов?

— С точки зрения клиента, все просто. С точки зрения банка ─ это очень сложная система. Цены продуктов могут зависеть от того, на какой канал идет обращение (отделение, пункты выдачи кредитов, центры обслуживания). И даже в одной и той же точке вы можете получить разную цену в зависимости от рисковой статистики. Мы были одними из первых, кто применил risk based pricing, то есть цена продукта рассчитывается индивидуально для каждого клиента.

— Да, я заметил, что на вашем сайте не указана ставка по кредиту. Почему бы не сделать какой-то ориентир?

— Это упрощенный подход, который позволяет экономить на маркетинге. Но это средняя температура по больнице с точки зрения рисков: как многие говорят, хорошие клиенты платят за плохих. Мы считаем, что правильный учет рисков при кредитовании ─ первое, к чему надо стремиться. И стоимость кредита для клиента должна рассчитываться индивидуально, потому на сайте и тяжело ее показать..

— Тогда традиционный вопрос ─ о качестве кредитного портфеля. Большинство банков скрывают уровень плохих кредитов…

— Нам нечего скрывать. Вообще этот вопрос часто тяжело обсуждать, потому что есть ряд разных показателей в зависимости от срока, сегментов и даже времени года. У нас это открытая информация. Как только выпускаем отчетность по IFRS, сразу публикуем в открытом доступе. С гордостью могу сказать, что держим плохие кредиты ниже 10%, то есть это ниже среднего процента по рынку.

— Насколько высока способность банка увеличить капитал? Последний раз капитал вносился более 4-5 лет назад?

— А нам это сейчас и не надо. Мы были очень ликвидным банком в кризис, держали огромную подушку ликвидности капитала. Сейчас ─ меньше, и, конечно же, выполняем все нормативы по капиталу и ликвидности, впрочем, как и все остальные экономические нормативы, которые установлены НБУ . Наращивать баланс еще можно, место есть. Так что мысли о докапитализации нас не посещают, не видим никакого увеличения в рисках, банк зарабатывает деньги, капитала достаточно. Капитал ─ это ведь всегда самый дорогой источник фондирования, на самом деле.

— Какой примерно цикл кредита наличными в вашем банке?

— Можно говорить примерно о 18-месячном цикле.

— Насколько часто клиенты к вам возвращаются?

— Меня как маркетолога искренне радует, что часто. В зависимости от продукта около 20% клиентов приходят по рекомендациям друзей и знакомых. Может, не они сами вернулись, но нас порекомендовали. Второе ─ около 15%: если сейчас посмотреть по нашей базе, это те люди, которые у нас имели кредит и вернулись повторно. Третье ─ когда мы сами активно предлагаем нашим клиентам повторные банковские продукты, около 20% клиентов готовы принимать эти предложения. Может у нас и не самые дешевые кредиты, в силу рыночных условий, но люди довольны и готовы ими пользоваться, они чувствуют, что у нас все честно, и это радует. Это тот актив, который у нас есть, и, заходя на рынок, другим банкам тяжело будет нас догнать.

— Насколько получилось вашему банку реализовать планы в 2012 году?

— Мы достигли доходности, которую планировали, достигли роста и кредитного, и депозитного портфелей около 30%. Не могу сказать, что не хотелось больше. Но ожидание девальвации в 2012 году больше ударило по потреблению, и это отразилось на продажах как ритейлового сегмента, так и банковского. Так что это был наш не самый удачный год, но тоже вышло очень даже неплохо.

— Депозиты населения ─ один из главных источников фондирования вашего банка. Сейчас к таким банкам НБУ проявляет особый интерес. Вы как-то это ощущаете? Стало больше писем, проверок?

НБУ выполняет свою роль, контролирует банковский сектор, и это правильно, ведь в 2008 году были случаи, которые нарушали логику бизнеса и банковскую логику. НБУ старается увеличить кредитование, и мы все понимаем, что это достигается с помощью снижения ставок. Очевидно, у НБУ возникает вопрос к тем, кто предлагает высокие депозитные ставки. Как для регулятора, это нормальная роль. Мы запросы получаем, своевременно отвечаем на них. Пока проблем не было. Но я уверен, что это здоровые переживания за банковский сектор.

— Если вклады физлиц в банке превышают 50%, может ли НБУ попросить докапитализироваться?

НБУ как регулятор имеет большой спектр полномочий. Пока, скажем так, они могут касаться работы с капиталом, а также отчислений в Фонд гарантирования вкладов. Сложно сказать, ведь пока это только на уровне обсуждения, и что решит НБУ, мы не знаем. Но обязательства будем выполнять. Капитала у нас сегодня достаточно, как и ликвидности, чтобы соблюдать все нормативы Нацбанка.

— Есть мнение, что довольно сложно заставить наших людей качественно работать. Как у вас с мотивацией, каким образом заставляете людей работать?

— Конечно, наша славянская ментальность не очень стимулирует к повышенной работоспособности. У китайцев и японцев в этом плане один подход ─ работа как жизнь. У американцев другой ─ не желание работать, а желание быть лучшим. Ну а у нас такой более расслабленный подход в целом к жизни. Но и с ним можно спокойно и продуктивно работать. Здесь, правда, возникает вопрос вовлеченности, то есть насколько сотрудники вовлечены в работу компании или просто выполняют свои обязанности.

В 2011 году наш банк был признан лучшим работодателем. Мы достигли самого большого уровня оценки, который проводился среди компаний-участниц. Так что уделяем работе с кадрами первоочередное внимание. У нас не так легко получить даже рядовую работу. При приеме каждый проходит тест на проверку ценности. И даже не опыт работы играет ключевую роль. Вы можете быть очень успешны на предыдущем месте, но если не разделяете общие ценности, то места вам тут, наверное, не будет.

— У вас есть подразделение по работе с обращениями клиентов?

— Да, у нас налажены процедуры работы через разные каналы централизованно. Мы всегда точно выполняем все законодательные нормы. Есть отдельно люди, которые работают с обращениями в соцсетях. Стараемся не оставлять вопросы без ответов. Конечно, охватить все мы не можем, но стараемся быть на самых популярных местах, где люди задают больше всего вопросов. И есть еще отдел контроля качества, который сам активно опрашивает клиентов и выявляет вопросы, которые могут вырасти в проблему, чтобы решить ситуацию до того, как она станет жалобой.

Анджей Олейник

— Чем лично вам интересно банковское дело?

— Мне кажется, что это пик сложности бизнеса. Бизнес, в котором ты идешь по грани: много депозитов ─ плохо, мало ─ тоже плохо, много кредитов ─ плохо, мало ─ еще хуже. В результате это вечная гонка, причем в постоянно меняющейся среде. Это один из тех немногих бизнесов, где если я найду решение проблемы, то через полгода оно может перестать работать. Здесь нет ничего такого, что могло бы обеспечить успех длительное время. Так что очень интересно.

— Где бы вы хотели жить и работать в обозримом будущем?

— В Украине. Здесь я живу, мне здесь интересно, я очень горжусь тем, чего мы достигли в банке за семь лет. Когда начинали, в компании было 50 человек, сейчас мы говорим о 4,5 тысяч. Что будет дальше? Боюсь планировать. Как говорят, жизнь – это то, что случается, когда мы заняты тем, чтобы строить планы. Но знаете, я хочу еще поучаствовать, сделать свой вклад в развитие банка.

Беседовал Артем Румянцев


море денег от МФО на вашу карту!

На любые цели, скидка -50% для новых заемщиков

нужно быстрое решение банка по кредиту наличными?

Лучшие условия кредитования! до 300 тыс гривен на срок до 60 месяцев

кредитная карта лучшего банка бесплатно!

Успей получить карту с кредитом до 75 тыс грн, грейс 55 дней, до 10% на остаток